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如何管理好一个团队
 
    

因为一个好的团队中,关键是人,技术是可以教,可以学的,但如果团队的非技术因素方面的建设不行,团队一样会最后 走向失败.比如,我们举些常见的例子来分析下.大家一定会遇到这样的团队:   

1) 团队整天忙碌赶工,大家埋头苦干,相互之间感觉交流不多,团队成员感觉每天做重复工作,象代码机器人,往好了的框架中写代码,感觉没成就感   

2) 团队中,牛人特多,普通成员只占少数,普通成员感到危机感,压力大,感到发展空间不大   

3) 团队成员因为有牛人,但正好技术经理或项目经理不一定是最牛的,因此牛人暗中不爽老大,老大也不知如何管这些牛人   

4) 团队一直是混沌状态,尽管团队都很努力,但各类客观的问题压的团队喘不过气来,周而复始   

5) 团队成员军心不稳,流动大,怨气大.   .................还有很多这样的情况.

个人认为,在一个搞技术团队中,要注意团队的人文心理的建设,主要应该抓好以下几方面   

1) 团队成员的目标一致性建设   

人是有差异性的,但既然一个团队,就一定要有共同的目标,这点在团队组建之初,一定要公开大张旗鼓地跟团队成员讲清楚,无论你是新建设一个团队,还是半路接手一个团队.一个建议的很好方式就是在跟你的团队成员第一次接触时,就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成,甚至要在书面上体现,之后在团队建设初期,更好多次宣传布道你们团队的这个目标,目标要简单,可执行,让团队成员感到有信息,有鼓动性.当然也可以制定长,中,短的目标.   

因为在团队建设初期,你把这个目标在团队中布道得越好,成员对此印象就越深,越容易在以后去执行.有的团队在建设之初,就顾者去搞各类技术规范等技术问题,连团队的目标也没制顶,结果会让你的成员在今后的发展道路中,会迷失信心,迷失目标的.   

2) 摸清团队成员的情况   

这里不是说你要知道他们的一般个人资料,团队领导者,要充分了解每个成员的全方位的情况,比如个人兴趣,优缺点,特长等.这个一般可以在团队建设之初,通过让他们介绍的方式进行,但其实最好还要搞些调查,比如最简单的是, 假如你中途接手一个团队,你可以用电子调查表格的方式,让他们去做个简单的问卷,让他们写自己的个人资料情况,写对之前团队建设中的意见,写对以前团队中曾经出现过的问题,,让他们发表自己的意见,这有时比面谈好,因为人的心理就是这样,有怨气的话,可以写出来(可以搞不记名),但有的人很不愿意跟老大面谈.   

更建议推荐的方式,可以配合公司的HR,搞些更专业的调研,推荐9型人格的调查,是国际上相当权威的性格调查.通过这样,可以快速了解员工的性格特点,方便今后的管理.   

3) 让团队成员心理上有成就感   

在摸清楚团队成员情况后,你就知道他们的性格特点,那就要着手对他们进行差异化的管理了.人在一个团队中,都希望得到重视,提拔,关注,因此要使他们有被满足感.但实际情况上,由于客观情况的限制,一般很难靠你团队一个人的力量,就让团队成员的想法被满足.比如他们说要加薪,但你做为部门经理,也不是你一个人说给他们加就加的,受很多条件制约,但你应该想下,在你的层面上,能为你的手下做些什么事情.   

举个例子,当你发现你的下属,是个相当积极学习的,学习新技术很强的人,你就要意识到,你能否为他提供这方面的帮助了.因为人的心理往往是这样的,他对某方面兴趣大,有上进心,就会全心去提高自己(搞技术的人更是这样), 他会排除万难,如果他发现公司或者团队满足不了他的,他就会动摇甚至考虑走人的了.因此你意识到的话,应该首先马上跟他进行交流,了解他的情况,多跟他就他感兴趣的问题进行交流,让他从心理上感到他是被重视的,被欣赏的,被鼓励的,被帮助的.而你的一句话,往往会给你的手下很大的鼓励,尽管他感兴趣的东西你不一定会,甚至他比你牛, 但这其实是没所谓的,比如你可以说:"你研究的这个方面,以后应该很有前途的,我有空也会跟你一起看看,帮你看看是什么回事,看看能否帮你解决.另外,你可以到书店看看XXXX写的书,或者对你有帮助...",这样的话,对方会觉得你这个老大是不错.还有的是,应该尽可能让你的手下知道的,发表的,学习到的东西能在团队,项目中有不同程度的体现.     

 
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